Do sonho ao caixa, como fazer um restaurante prosperar

Abrir um bar, restaurante ou cafeteria ainda carrega uma imagem sedutora. A ideia de transformar uma receita de família em negócio, receber pessoas, trabalhar com comida ou criar um espaço próprio ajuda a explicar por que tantos empreendedores chegam ao setor de alimentação fora do lar. A rotina que começa depois da inauguração, porém, exige domínio de custos, estoque, desperdício, equipe, atendimento e operação, tarefas que nem sempre aparecem no projeto inicial.

Fernando Blower, presidente executivo da Associação Nacional de Restaurantes (ANR) e presidente do SindRio, chama atenção primeiro para a dificuldade de tratar o foodservice como um mercado uniforme. “Esse setor é tão diverso, tão heterogêneo, que tudo que a gente busca de respostas para uma média acaba tendo um monte de gente muito longe dessa média. Você vai ter empresas de perfis tão distintos entre si que, às vezes, a única coisa que elas têm em comum é fazer comida. E não estou falando só em porte de empresa. Tem diferença de culinária, de modelo de serviço. É um restaurante de serviço completo, uma dark kitchen que opera só delivery, uma lanchonete, uma cafeteria. Cada um tem um modelo bastante diferente do outro do ponto de vista operacional”, afirma.

Depois da ruptura provocada pela pandemia e dos fortes aumentos de custos que atingiram alimentos e embalagens nos anos seguintes, Blower avalia que o setor começou a encontrar novos parâmetros de funcionamento a partir de 2024, com maior estabilidade em 2025. “Uma coisa não mudou no nosso setor antes e depois da pandemia. Ele continua sendo muito complexo e exige um nível de profissionalismo, de técnica, muito grande. Muitos aprenderam durante esse período e se transformaram em profissionais melhores, empresários e gestores melhores. Houve também um processo de seleção natural. Negócios bem estruturados conseguiram até expandir no pós-pandemia, enquanto outros, que já não estavam com o nível de profissionalismo necessário, acabaram não sobrevivendo”, diz.

A baixa barreira de entrada amplia esse contraste. Não é preciso formação específica para abrir um estabelecimento de alimentação, e a experiência pessoal com cozinha, confeitaria, bebidas ou hospitalidade pode estimular a decisão de empreender. O risco aparece quando a afinidade com o produto é confundida com preparo para administrar a empresa. “Muitas pessoas entram porque não tem muita barreira de entrada. Para você abrir um bar, um restaurante ou uma cafeteria, não precisa de uma faculdade específica. E, muitas vezes, a pessoa entra com um certo romantismo. ‘Vou receber meus amigos, eu gosto de cozinhar, gosto de fazer um doce, gosto de fazer um drink, tomar cerveja’. Tem que ter paixão, senão não faz sentido. Mas, além da paixão, você precisa de muito conhecimento para fazer esse negócio funcionar. Normalmente, as pessoas aprendem ao fechar, aprendem errando e, às vezes, até perdendo as próprias economias”, afirma Blower.

A complexidade aumenta porque o restaurante reúne funções que, em outros setores, costumam estar separadas. Há compra de insumos, transformação de matéria-prima, controle de produtos altamente perecíveis e prestação de serviço ao consumidor. O resultado precisa chegar à mesa com qualidade e ainda produzir uma experiência capaz de justificar o preço cobrado.“A gente é uma indústria, porque compra insumos e transforma em alguma outra coisa. Então tem toda a complexidade de padrão, acondicionamento e desperdício. E a gente é serviço na veia, hospitalidade. Você precisa saber gerar uma experiência rica para que aquele cliente veja valor naquilo. Você transforma produtos extremamente perecíveis, com toda a responsabilidade e complexidade agregadas, e ainda precisa entregar tudo isso por meio de uma boa experiência. E isso com o bolso de uma pequena empresa. Isso já mostra o tamanho da dificuldade de prosperar nesse setor”, resume.

Desperdício também aparece na conta

A margem de um restaurante pode começar a desaparecer muito antes do fechamento do caixa. Compra mal feita, estoque desorganizado, rendimento abaixo do previsto, falhas no preparo e descarte excessivo pesam diretamente no resultado. Para Fernando Blower, reduzir desperdício passa primeiro por conhecer a operação em detalhes e abandonar a gestão baseada apenas no saldo bancário do fim do mês. “A redução de desperdício tem valor por amor ou pela dor. Se sustentabilidade é um valor importante para a empresa, você vai trabalhar por isso. Mas, se isso não está no topo da sua prateleira, imagino que pelo menos o seu bolso você queira cuidar. Ao não jogar parte do seu estoque fora, você economiza no custo da matéria-prima e melhora as suas margens”, afirma.

O primeiro passo é transformar a cozinha em uma operação mensurável. Ficha técnica, rendimento de ingredientes, modo de preparo, inventário e consumo real entram nessa conta. Sem esses dados, o empresário pode até saber quanto vendeu, mas não consegue identificar onde está perdendo dinheiro.“Se tudo é medido, você começa a poder gerar resultado. Dentro do possível, você precisa ter uma ficha técnica do prato e seguir essa ficha técnica. É o que o leigo chamaria de receita, mas é um processo mais técnico, porque envolve rendimento, modo de preparo e ficha de produção. A partir daí, você começa a saber qual deveria ser o seu custo de matéria-prima”, explica Blower.

O CMV, custo da mercadoria vendida, ocupa posição central nesse acompanhamento. A conta confronta estoque inicial, compras realizadas, estoque final e faturamento para revelar quanto da receita foi consumido pelos insumos. O indicador permite enxergar problemas que ficam escondidos quando a análise se limita ao movimento do caixa. “Não é só saber quanto sobrou de dinheiro no final do mês na sua conta. É saber quanto você teve de custo percentual de matéria-prima. Você precisa fazer inventário, no mínimo uma vez por mês, contabilizar o estoque inicial, tudo o que comprou e o que ficou no estoque no final. Isso mostra quanto de insumo foi realmente consumido. Depois você divide pela venda e chega ao CMV”, detalha.

Para Blower faturamento alto, sozinho, não define a saúde de uma operação. “O restaurante que vende um milhão por mês é bom? Não sei, depende. Se você gastar um milhão e cem, é péssimo. Você tem que vender, mas também precisa gastar de maneira eficiente. O CMV é um dos principais indicadores do negócio”, afirma.

Quando o custo real se distancia muito do planejado, a diferença pode apontar compras caras, escolha inadequada de ingredientes, erros de armazenamento, falhas de treinamento e até desvios internos. A medição permite localizar o problema antes que ele se transforme em prejuízo recorrente. “Você pode estar comprando mal, comprando caro. Pode estar comprando errado e tendo desperdício porque os ingredientes não são adequados ao processo. Pode estar manuseando mal, e aí sua equipe precisa de treinamento. Quando você compra carne ou peixe, precisa saber aproveitar o máximo possível e tratar aquela proteína corretamente. Pode, inclusive, estar tendo desvio. Infelizmente, acontece. Então isso também precisa ser contabilizado”, diz.

A tecnologia já começa a entrar nesse controle. Blower cita sistemas de inteligência artificial capazes de acompanhar o descarte de alimentos por meio de câmeras e gerar relatórios sobre o que vai para o lixo. “Eu vi recentemente nos Estados Unidos uma câmera com inteligência artificial gerando relatório de tudo o que era descartado. Mas, para quem ainda não tem essa tecnologia, a boa e velha prancheta para anotar tudo o que está jogando fora também funciona”, completa.

Tecnologia precisa resolver problemas reais

QR Code, totens, delivery, sensores e inteligência artificial passaram a ocupar diferentes etapas da operação de bares e restaurantes. Para Fernando Blower, a transformação tecnológica do foodservice ganhou intensidade nos últimos anos, alcançando o atendimento ao cliente, a cozinha, o controle de estoque, a segurança dos alimentos e a gestão. O desafio está em escolher ferramentas que respondam a necessidades concretas do negócio. “O boom de tecnologia que o nosso setor teve nos últimos anos foi muito intenso e muito positivo de um modo geral. A gente tinha tido pouca inovação estrutural durante muito tempo. O pagamento deixou de ser só em dinheiro, o pedido deixou de ser anotado apenas à mão, mas agora estamos passando por uma transformação tecnológica muito mais intensa, em todos os pontos de contato do negócio”, afirma.

A adoção de uma ferramenta, porém, não garante ganho de eficiência. Blower alerta para investimentos feitos apenas porque determinada solução ganhou visibilidade no mercado ou porque outro estabelecimento começou a utilizá-la. Sem diagnóstico, equipe preparada e capacidade de acompanhar resultados, o custo da inovação pode criar um problema adicional. “A tecnologia hoje é muito boa para quem sabe usar e, para quem não sabe, ela está se virando um problema. Tem gente que adere por moda, porque viu o colega fazendo. Não é sobre isso. Você precisa entender quais são as suas dores, o que vai fazer diferença no seu negócio e o que você tem condições internas, de equipe e de orçamento, para implantar. Depois, precisa medir e utilizar aquilo”, diz.

A pressão sobre custos ajuda a explicar por que a eficiência ganhou tanta importância. Gastos com pessoal, insumos e outras despesas operacionais convivem com um consumidor que também enfrenta restrições de renda. Nesse ambiente, Blower considera difícil manter resultados sem alguma incorporação de tecnologia à gestão. “Sem um uso eficiente de tecnologia em vários aspectos do negócio, dificilmente você vai conseguir chegar a um resultado satisfatório. A pressão de custo é muito grande e o poder de compra também é restrito. Então você precisa buscar eficiência de maneira intensa. E muita dessa eficiência, hoje, depende de uso inteligente de tecnologia”, afirma.

O cardápio em QR Code aparece como uma das faces mais visíveis dessa transformação, mas Blower observa que a adaptação também depende do consumidor. Em operações que precisam oferecer rapidez e preços mais baixos, parte do serviço pode migrar para o próprio cliente, como ocorre nos totens de autoatendimento ou na retirada no balcão. “Se você está em um momento de consumo em que quer velocidade e preço baixo, não vai ter muita gente trabalhando para você. O cliente acaba participando de uma parte do processo. Vêm os totens de autoatendimento, você vai até a bancada buscar o pedido, recebe um pager. Quando você retira alguns processos internos e faz o cliente participar, você reduz custo e pode cobrar menos no preço final. Muita gente já entendeu esse modelo e usa tranquilamente”, explica.

Dentro da operação, a tecnologia também começa a assumir tarefas ligadas à segurança dos alimentos. Blower cita o controle de temperatura de câmaras refrigeradas como exemplo. “Uma questão muito importante para a segurança dos alimentos é a temperatura dos locais onde a comida está armazenada. Tradicionalmente, isso é feito por um ser humano que aponta um termômetro uma, duas ou três vezes ao dia e anota numa prancheta. Hoje já existem empresas colocando sensores nas áreas refrigeradas e gerando relatórios. Se a temperatura começar a aumentar, a tecnologia pode avisar imediatamente o gerente, o dono ou o responsável técnico”, detalha.

Blower também chama atenção para um ponto que costuma ficar em segundo plano quando uma empresa adota novas tecnologias. A ferramenta pode produzir dados, automatizar etapas e ampliar o controle da operação, mas os resultados dependem de profissionais capazes de interpretar essas informações e incorporá-las à rotina do estabelecimento. “Você precisa primeiro ter dados corretos, depois uma estrutura correta e condições de analisar os resultados. Porque, se a tecnologia mandar um monte de relatório que você nunca vai ler, para que serviu aquilo? É preciso ter uma equipe preparada para transformar os dados em novas ações. Sem isso, fica muito difícil alcançar um padrão de excelência”, afirma.

A preparação das equipes ganha peso à medida que a tecnologia passa a participar de diferentes etapas do negócio. Implantar uma ferramenta exige definir responsabilidades, acompanhar os resultados e transformar as informações produzidas em decisões concretas. Para Blower, essa organização se torna ainda mais necessária quando uma empresa começa a crescer e o proprietário já não consegue acompanhar pessoalmente todos os detalhes da operação. “Vai ser muito difícil o meio do caminho. O sujeito tem dois ou três negócios, ainda não tem tamanho para ter todos os processos e, ao mesmo tempo, não consegue mais ter o olho do dono 24 horas. Essa dor do crescimento vai ser cada vez mais difícil. O negócio artesanal e individualizado vai continuar existindo, e os grupos vão ocupar parte desse volume com muita tecnologia aplicada”, conclui.

Escala 6×1, jornada e o custo da operação

O funcionamento de bares e restaurantes depende de horários que raramente acompanham a rotina convencional de outros setores. Noites, fins de semana e períodos concentrados de movimento moldam a necessidade de pessoal e tornam a organização das jornadas uma das discussões mais sensíveis para o foodservice. Fernando Blower acompanha o debate sobre o fim da escala 6×1 a partir do impacto que uma mudança pode produzir na operação. “Esse tema é muito importante para vários setores, mas para o nosso em especial, porque os impactos são muito significativos. E eu não estou entrando no mérito se a pauta é correta ou não. Estou sendo objetivo. Haverá impacto de custo e, portanto, na nossa avaliação, de preço e disponibilidade para o cliente. Os negócios vão precisar encontrar maneiras de reorganizar horários, equipes e funcionamento”, afirma.

A Proposta de Emenda à Constituição que trata da jornada prevê redução do limite semanal para 40 horas, dois dias de repouso remunerado e manutenção salarial. Fernando Blower concentra sua preocupação na capacidade de adaptação de operações marcadas por picos muito definidos de consumo e defende maior flexibilidade para distribuir as horas de trabalho.“Bar, restaurante e lanchonete funcionam no horário em que o cliente quer comer. E esses horários têm dia e hora para acontecer. Você não come uma pizza de manhã, talvez não queira um rodízio de churrasco numa segunda à noite. O nosso setor demanda flexibilidade. As pessoas trabalham muito durante certos períodos porque é quando a demanda acontece e podem ter períodos completamente diferentes em outros dias”, diz.

A experiência como empresário aparece na explicação dessa sazonalidade. Blower lembra de uma operação em que a maior parte das vendas se concentrava em apenas dois dias da semana, exigindo dimensionamento de equipe suficiente para atender picos muito superiores ao restante do período. “Em um dos meus negócios, quase 60% do faturamento vinha de sexta e sábado. Então eu precisava ter uma equipe inteira para vender muito pouco durante a semana e vender muito em dois dias. Essa sazonalidade, que não é só do mês ou do ano, mas da semana e muitas vezes do próprio dia, impacta de tal maneira que o nosso setor demanda flexibilidade”, relata.

Na avaliação do empresário, uma redução de jornada sem alternativas adequadas de organização pode levar estabelecimentos a rever dias e horários de funcionamento ou repassar parte do aumento de custos ao preço final. Trata-se de uma projeção das entidades que representa, inserida em um debate que também envolve condições de trabalho, descanso, produtividade e renda. “Muitos operadores estão pensando sobre isso e fazendo testes nas próprias operações para atenuar os impactos. O que eu acho que falta é discutir essa questão com profundidade e seriedade. O grande objetivo precisa ser melhorar as condições de vida da população brasileira. Para o nosso setor isso também é fundamental, porque uma sociedade que prospera e tem qualidade de vida consome mais dos nossos negócios”, afirma.

As condições oferecidas a quem trabalha nesses estabelecimentos ocupam outra frente da discussão. Blower reconhece a exigência física e emocional de atividades que envolvem longos períodos em pé, trabalho noturno e presença frequente aos fins de semana. Para ele, a sustentabilidade de uma empresa também depende da capacidade de manter pessoas em condições adequadas de trabalho e oferecer perspectivas de desenvolvimento profissional. “Não tem como ter uma marca prosperando, ter hospitalidade e fazer uma comida incrível sem pessoas trabalhando ali dentro de maneira saudável e razoável. Não digo que o nosso trabalho vá ser fácil. É um tipo de trabalho intensivo em energia. Você passa muito tempo em pé, pode trabalhar até altas horas, trabalha em finais de semana. Existe um nível de exigência muito grande. Mas esse trabalho pode ser bom, digno, interessante e saudável. E pode dar perspectivas reais de crescimento”, afirma.

O foodservice também ocupa uma posição particular na entrada de trabalhadores sem trajetória acadêmica tradicional. Blower cita profissionais que começaram em funções operacionais e construíram carreira dentro dos próprios estabelecimentos, apoiados por capacitação e experiência prática. “Existem vários casos de pessoas que olharam o nosso setor como carreira. Gente que começou ganhando um salário inicial e, em poucos anos, passou a receber muito acima da média porque aprendeu o negócio. É um setor em que muita gente entra por caminhos diferentes e aprende ali dentro. Então as empresas precisam treinar, abrir possibilidades e fazer esse profissional crescer”, diz.

Essa responsabilidade, segundo ele, também exige participação do trabalhador. Blower defende investimento das empresas em formação e condições adequadas, ao mesmo tempo em que atribui ao profissional a busca contínua por qualificação. “As boas empresas vão se empenhar em treinar e fazer esse funcionário ter uma vida melhor e crescer. E, se ele entende que não está em uma boa empresa, é legítimo procurar outro lugar. Mas parte do crescimento também é responsabilidade dele. Precisa ter dedicação e foco para aprender. O fator humano é tão importante quanto a comida que a gente faz. Sem ele, tenho dificuldade de enxergar uma empresa do nosso setor prosperando”, conclui.

Medir, corrigir e saber a hora de parar

Empreender em alimentação costuma envolver dinheiro, expectativa e uma relação emocional com o negócio. Quando os resultados começam a piorar, reconhecer se ainda existe espaço para corrigir a operação ou se chegou a hora de fechar pode se tornar uma das decisões mais difíceis para quem investiu tempo, economias e projeto de vida naquele estabelecimento. “Isso mexe muito com sonhos, com expectativas. As pessoas colocaram muita energia e muito sonho ali dentro, e agir só racionalmente, entendendo que é hora de virar a página, não é humano. A gente tenta racionalizar as coisas para chegar a conclusões lógicas, mas nós não somos necessariamente lógicos. Então é muito difícil”, afirma Fernando Blower.

A saída proposta por ele começa pelos números. Acompanhamento mensal dos principais indicadores, disciplina na leitura dos resultados e capacidade de testar mudanças aparecem como mecanismos para reduzir o peso da percepção pessoal na decisão. O empresário precisa saber se a operação está reagindo às correções ou se continua consumindo recursos sem apresentar sinais concretos de recuperação.“Você tem indicadores do negócio. Acompanhe esses indicadores. Tenha como método, pelo menos uma vez por mês, olhar os principais indicadores, definir quais são eles e acompanhar com disciplina. Alguns são básicos para todos e alguns podem ser específicos do seu negócio. Analise para ver se o negócio está crescendo ou está acabando”, orienta.

Insistir também precisa ter limite. Blower defende que mudanças sejam testadas com critérios claros e prazo suficiente para produzir dados. Quando diferentes tentativas não alteram o resultado, prolongar a operação pode aumentar as perdas.“Teste mudanças, mas teste medindo. Se você entender que a sua caixa de ferramentas se esgotou, é melhor parar rápido, porque normalmente você vai perder mais no tempo. Então, meça, haja rápido, mude rápido e, se você mediu, tentou, testou e não encontrou soluções, pare. É duro, mas é como as coisas são”, diz.

Fatores externos continuam pesando sobre o negócio, da inflação dos insumos às crises econômicas, mas estão fora do alcance direto do empreendedor. Blower concentra a gestão naquilo que pode ser alterado dentro da própria empresa. “É muito comum culpar o que está fora. Não que esses fatores não tenham influência, é óbvio que têm. Mas são coisas que você não controla. Quando houve aumento de custos por causa do início da guerra da Ucrânia com a Rússia, qual era o controle que você tinha sobre aquilo? Absolutamente nenhum. A decisão é o que você vai fazer a partir desse fato. É naquilo que está no seu controle que você precisa atuar”, afirma.

Para quem ainda está planejando entrar no setor, uma das alternativas é operar dentro de uma franquia. Blower abordou o tema a partir da própria experiência como franqueado.“Faz super sentido o modelo de franquia. Eu mesmo, como empresário, sou franqueado. Tenho restaurante de marca própria e tenho uma franquia de uma rede de cafeterias. As boas franquias reduzem bastante a exposição ao risco, principalmente para quem não tem muita experiência, porque trazem know-how que ajuda a implementar o negócio mais rapidamente, alcançar padrão, qualidade e, muitas vezes, trabalhar com uma marca já estabelecida”, explica.

A estrutura pronta, porém, cobra uma contrapartida importante. Quem compra uma franquia também aceita operar dentro de regras definidas pela rede e abre mão de parte da autonomia que teria em uma marca própria.“Pesquise sobre a franquia, mas pesquise também sobre você, porque às vezes você não é a pessoa para o mundo de franquia. O franqueado vai ter uma série de coisas na mão que agilizam muito o aprendizado, mas também existem decisões que ele não pode tomar. Não é simplesmente ‘o negócio é meu e eu faço o que quero’. Talvez você queira criar um prato novo e não possa, porque está dentro de um modelo formatado. Você aprende muito, mas também tem limitações”, afirma.

Da abertura de um pequeno restaurante à decisão de expandir, franquear ou encerrar a operação, Blower volta sempre ao mesmo ponto, conhecimento e método precisam acompanhar a paixão que leva tanta gente ao foodservice. O setor pode abrir espaço para carreira, investimento e crescimento, mas exige leitura constante dos números, capacidade de mudar e disposição para reconhecer quando determinada estratégia chegou ao limite.“Apesar de ter risco e de ser muito trabalhoso e complexo, eu também não conheço solução em que dinheiro venha fácil, sem risco. Dá para viver bem nesse setor. É possível fazer carreira e ter bons investimentos, com responsabilidade e fazendo as coisas corretamente. É isso que a gente trabalha para que aconteça”, conclui.

Equipe e convidados do ABC Cast Conexões

A entrevista com Fernando Blower, da ANR e SindRio, foi conduzida por Thiago Quirino e contou com a participação do jornalista e assessor de imprensa Charlie Gomes. A produção e checagem de dados ficaram a cargo de Edvaldo Barone, editor-chefe do ABCdoABC. A direção geral é de Alex Faria, fundador do portal, e a edição do episódio leva a assinatura de Rodrigo Rodrigues.

Confira a entrevista completa com Fernando Blower:

Além do canal no YouTube, o episódio com Fernando Blower pode ser acessado pelo Amazon Music, Spotify, Deezer e também no Apple Podcasts.