ABC Cast Conexões aborda inovação real sem maquiagem corporativa

Inovação virou uma palavra confortável no vocabulário das empresas. Cabe em apresentação institucional, relatório para acionista, discurso de liderança, sala recém-decorada e campanha interna de engajamento. O problema começa quando esse vocabulário substitui o trabalho concreto de rever processos, escutar equipes, medir resultados e transformar tecnologia em ganho real de produtividade. Sem esse cuidado, a inovação corre o risco de virar estética corporativa, distante da operação e incapaz de alterar a competitividade de uma empresa.

O ABC Cast Conexões recebe Bruno Bicca, cofundador da Origin Inovação e profissional responsável por operações e projetos voltados à inovação corporativa, transformação digital e desenvolvimento de ecossistemas regionais. Bruno atua na conexão entre empresas, startups e soluções estratégicas, com foco em eficiência, novos modelos de negócio, empreendedorismo e tecnologia aplicada à gestão.

A visão de Bruno sobre inovação é direta. Ela precisa alterar a rotina da empresa, melhorar processos, reduzir desperdícios, apoiar decisões e gerar ganhos que possam ser percebidos dentro da operação. O conceito de inovação aplicada defendido por ele se afasta do discurso que trata transformação digital como decoração, evento ou selo institucional. Para funcionar, precisa estar ligada à necessidade concreta do negócio e ao resultado que a empresa pretende alcançar. “Não acreditamos em inovação de parede roxa e puf, aquela inovação feita só para dizer que existe inovação. Não chegamos a uma grande empresa para pintar uma parede, colocar dois pufs em uma sala e chamar aquilo de sala de inovação. Pelo contrário. Inovação aplicada precisa trazer resultado”, afirma.

Bruno não trata inovação como um pacote pronto que serve para qualquer empresa, nem como uma corrida automática pela tecnologia mais comentada do momento. A aplicação depende do porte da organização, da maturidade da liderança, da capacidade de absorver mudanças e da clareza sobre o que precisa melhorar. Quando esse caminho é ignorado, a empresa pode até acumular iniciativas modernas no discurso, mas continua presa aos mesmos gargalos na prática.

O tema se faz ainda mais relevante em regiões com forte presença empresarial, industrial e de serviços, como a Região Metropolitana de São Paulo e o Grande ABC. Competitividade regional exige empresas capazes de aprender, testar soluções, qualificar equipes e incorporar tecnologia sem perder responsabilidade operacional. Na leitura de Bruno, inovar não é parecer moderno. É fazer a empresa funcionar melhor, tomar decisões com mais inteligência e transformar mudança em resultado concreto.

Antes da tecnologia, vem o problema que a empresa precisa resolver

A inovação aplicada defendida por Bruno Bicca começa antes da escolha de qualquer ferramenta. O primeiro movimento começa no diagnóstico, na leitura da operação e na compreensão do que a empresa realmente pretende mudar. Sem esse processo, a tecnologia pode até gerar discurso moderno, mas dificilmente entrega uma solução ligada ao problema central do negócio.

Para Bruno, muitas organizações erram ao tratar inovação como uma resposta pronta. A lógica da Origin segue outro caminho, com mapeamento de processos, pessoas, objetivos e expectativas antes de qualquer conexão com startups. “Primeiro, é preciso conhecer muito bem para quem se está inovando e onde essa inovação será aplicada. Quando a Origin vai a um cliente para criar um programa de inovação aberta e fazer um chamamento de startups, não joga qualquer desafio no ecossistema. É feito um mapeamento da cadeia de negócios, dos processos, das pessoas, do que já é realizado hoje, de como a empresa quer operar no futuro, quais resultados espera e quais objetivos pretende alcançar. Esse diagnóstico permite buscar soluções com aderência à companhia e ao desafio real”, explica.

Esse cuidado é decisivo porque nem todo problema deve ser levado para fora da empresa. Há desafios ligados ao coração da operação que precisam ser resolvidos internamente, com conhecimento próprio, proteção estratégica e maior controle sobre riscos. Outros podem ganhar velocidade quando conectados a startups, universidades, parceiros tecnológicos e soluções já testadas em diferentes mercados. Separar essas duas frentes evita que a inovação aberta se torne uma vitrine desorganizada de ideias sem aplicação prática.

O diagnóstico também ajuda a identificar o tipo de ambição de cada companhia. Algumas empresas buscam investimento em startups como forma de diversificar negócios e participar de novos mercados. Outras querem reduzir custos, ganhar produtividade, melhorar vendas, diminuir gargalos ou criar eficiência em áreas específicas. Para Bruno, essas diferenças mudam completamente a estratégia. “Quando a Origin chega a uma empresa, conversa com diretoria, presidente ou dono para entender o que aquela organização quer com inovação. Há empresas que querem apenas investir em startups; outras procuram retorno sobre inovação, eficiência operacional, ganho de rendimento, avanço em vendas ou redução de pressão em determinadas áreas. Tudo isso precisa ser entendido antes, porque o resultado operacional muda para cada corporação”, afirma.

A etapa de escuta define o alcance do projeto, o ritmo da mudança e o tipo de solução que poderá ser buscada. Uma empresa tradicional, com processos consolidados, áreas reguladas e estruturas de governança rígidas, não reage à inovação da mesma forma que uma startup. O papel de uma consultoria especializada, nesse caso, é traduzir necessidades, organizar prioridades e evitar que a pressa por modernização gere soluções desconectadas da rotina de quem executa o trabalho.

Esse método também reduz o risco de frustração. Quando uma empresa chama startups sem saber exatamente qual problema quer resolver, o processo tende a produzir reuniões, apresentações e expectativas desalinhadas. Quando o desafio está bem delimitado, a conexão ganha mais chance de virar projeto, teste, implementação e resultado mensurável. Na visão de Bruno, inovar não é acumular iniciativas. É escolher melhor onde aplicar energia, dinheiro e tecnologia para que a transformação aconteça dentro da operação, e não apenas no discurso.

Dois ritmos na mesma mesa

A aproximação entre empresas consolidadas e startups costuma ser vendida como um encontro natural entre quem tem estrutura e quem tem agilidade. Na prática, Bruno Bicca descreve uma relação mais delicada. De um lado, há negócios jovens acostumados a testar rápido, mudar rota com frequência e buscar crescimento em alta velocidade. Do outro, corporações que precisam responder a comitês, áreas jurídicas, políticas de compras, compliance, governança e riscos operacionais. Quando esses dois tempos não são alinhados, uma boa solução pode se perder antes de chegar ao teste.

A atuação da Origin, segundo Bruno, passa justamente por organizar essa convivência. A startup precisa entender que a grande empresa não decide tudo no mesmo ritmo de um negócio nascente. A corporação, por sua vez, precisa reconhecer que excesso de lentidão pode matar a oportunidade antes que ela vire projeto. “A startup tem uma velocidade muito alta e quer fazer as coisas para ontem. Muitas vezes, é preciso dar dois passos para trás e analisar como ela vai se conectar com uma grande corporação. Em outros momentos, é necessário puxar a corporação para um ritmo mais rápido, sem ignorar compliance, governança e riscos. Quando todos sentam na mesma mesa e entendem velocidade, governança e responsabilidade, o processo começa a funcionar melhor”, explica.

Esse trabalho exige presença durante a execução. Bruno afirma que a conexão entre empresa e startup não pode terminar em uma apresentação inicial, porque o risco de ruído é alto. Há diferença de linguagem, expectativa, maturidade comercial e capacidade de entrega. Uma startup pode enxergar a parceria como oportunidade imediata de escala, enquanto a empresa contratante pode estar ainda medindo impacto, avaliando segurança e testando aderência interna. Sem acompanhamento, a relação tende a produzir frustração dos dois lados. “Depois de lançar desafios, buscar startups e colocar todo mundo em contato, a Origin continua acompanhando o processo. Não colocamos as duas partes uma na frente da outra para sair da sala. Seguimos como mediadores dos resultados, acompanhando tudo para que a prova de conceito saia, a solução seja implementada dentro da empresa e, em muitos casos, também possa haver investimento na startup”, diz Bruno.

Essa mediação ajuda a transformar inovação aberta em uma experiência menos improvisada. A prova de conceito precisa ter dono, prazo, critério de avaliação e condição real de continuidade. Caso contrário, a startup gasta energia tentando atender uma empresa que talvez nunca implemente a solução, enquanto a corporação acumula testes sem absorver nenhum aprendizado prático. O ponto defendido por Bruno é que a ponte entre esses dois mundos só se sustenta quando a relação deixa de ser evento e passa a ser gestão.

Para empresas tradicionais, esse processo também funciona como aprendizado interno. Ao lidar com startups, áreas acostumadas a ciclos longos são pressionadas a responder melhor, formular desafios com mais clareza e abrir espaço para soluções que não nasceram dentro da própria estrutura. Para startups, o contato com grandes organizações exige maturidade para lidar com contrato, segurança, escala e entrega. A inovação aberta, nesse formato, depende menos do entusiasmo inicial e mais da capacidade de manter as partes comprometidas até o resultado chegar à operação.

Transformação digital começa nas pessoas

A transformação digital costuma ser anunciada pelas ferramentas, mas a resistência quase sempre nasce nas pessoas. Uma nova tecnologia pode prometer ganho de produtividade, redução de custos ou melhora na operação, porém nada disso se sustenta quando a equipe enxerga a mudança como ameaça. Para Bruno Bicca, o desafio está em fazer com que colaboradores entendam o papel da inovação antes que ela seja percebida apenas como cobrança, substituição ou controle.

Esse processo ganha importância porque muitas mudanças chegam por decisão da alta liderança. Bruno explica que, normalmente, quem contrata a Origin é a diretoria ou a presidência da organização, já com uma intenção definida em relação à inovação. Depois dessa decisão inicial, começa uma etapa mais sensível, voltada a quem está abaixo da presidência e vive a rotina da empresa. Sem essa aproximação, a transformação corre o risco de permanecer como desejo da direção, sem adesão de quem precisa operar a mudança todos os dias. “A Origin entra nas empresas com o intuito de observar e entender o funcionamento da organização. Geralmente, quem contrata o trabalho é a diretoria ou o presidente, já com um objetivo definido, seja investir, seja estruturar a inovação por completo. Depois vem um segundo passo, que é sensibilizar quem está abaixo da presidência. Em empresas próximas da nossa sede, esse acompanhamento pode acontecer uma ou duas vezes por semana durante cerca de três meses. Em projetos mais distantes, a equipe pode ficar uma ou duas semanas inteiras dentro da empresa para entender a operação, observar as oportunidades e perceber como as pessoas reagem à mudança”, explica.

A reação inicial nem sempre é confortável. Bruno reconhece que há olhares desconfiados quando uma equipe externa chega para acompanhar processos e sugerir mudanças. O receio mais comum é associar inovação à perda de emprego, especialmente quando o debate envolve automação, eficiência e novas tecnologias. Para ele, essa leitura precisa ser enfrentada com clareza, porque o objetivo da transformação não deve ser apresentado como simples corte de pessoas, mas como reorganização do trabalho para ampliar capacidade produtiva, qualificação e valor dentro da própria empresa. “Num primeiro momento, sempre existem olhares de desconfiança. É normal. Muitas pessoas têm a visão de que a inovação vem para roubar o emprego delas. Muito pelo contrário. Não vamos para dentro da organização para fazer demissão em massa ou layoff. O objetivo é melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores dentro das empresas. Quando o colaborador se qualifica mais, produz melhor e entende o ganho que pode ter com a inovação, ele passa a ter oportunidade de crescer, ganhar mais, ser promovido e até receber uma bonificação melhor. Isso precisa ficar claro dentro do processo”, conta.

Quando essa percepção muda, a relação com os colaboradores também se transforma. Bruno conta que as equipes começam a se abrir quando entendem que a inovação pode resolver problemas do cotidiano, reduzir entraves e melhorar condições de trabalho. A escuta interna passa de mera coleta de informação e passa a funcionar como uma etapa de confiança. As reclamações, inclusive as mais simples, ajudam a revelar atritos que muitas vezes não chegam à diretoria com a mesma nitidez. “Existe uma fase em que queremos ouvir tudo o que há de problema dentro da empresa. Isso é dito para a direção e para a presidência. Pode ser que algumas coisas não agradem, mas será necessário mostrar o que as pessoas não estão gostando dentro da organização e onde é possível ajudar. Quando esse trabalho começa, os colaboradores passam a reclamar de tudo, até de refeitório. Só que isso mostra que eles entenderam que estamos ali para melhorar o dia a dia, potencializar o trabalho e ajudar no crescimento deles dentro da carreira”, diz Bruno.

A cultura de inovação não se cria apenas com treinamento, plataforma ou comitê interno. Ela depende de uma negociação permanente entre liderança e operação, ambição estratégica e rotina concreta, tecnologia e confiança. Quando os colaboradores entendem a mudança como possibilidade de qualificação e não apenas como ameaça, a transformação digital deixa de ser uma ordem de cima para baixo e passa a ter mais chance de entrar no funcionamento real da empresa.

Inteligência artificial aumenta a pressão por eficiência

A velocidade das tendências tecnológicas costuma colocar empresas diante de uma dúvida difícil. Parte do mercado corre para adotar a novidade do momento, enquanto outra parte espera demais e perde capacidade de reação. Bruno Bicca distingue a inteligência artificial de ondas anteriores, como metaverso e blockchain, justamente pelo efeito direto que ela já começa a produzir na rotina operacional das organizações. “Na minha visão, ainda existe muito espaço para melhorar. Muitas oportunidades estão sendo perdidas pelas grandes corporações. Tivemos ondas como metaverso e blockchain, que não produziram a revolução imaginada. Com a inteligência artificial é diferente. A IA veio para ficar. A empresa que não souber utilizá-la vai perder força operacional, porque deixará oportunidades na mesa e terá custos maiores”, afirma.

O ganho não está em espalhar ferramentas pela empresa sem critério, trocar processos sem preparo ou substituir qualquer decisão humana por automação. A tecnologia passa a fazer sentido quando reduz esforço repetitivo, melhora a análise de informações, acelera respostas, apoia áreas sobrecarregadas e ajuda equipes a produzir melhor com menos desperdício de tempo e recurso. “Claro que é preciso saber usar IA. Não é colocar inteligência artificial em tudo, criar um monte de robôs e achar que isso resolve. Existem oportunidades concretas, mas, se a empresa não souber como utilizar essa tecnologia, o custo operacional tende a ficar maior. Aquelas organizações que não conseguirem aplicar IA no dia a dia vão perder operacionalmente”, completa.

O recado vale especialmente para empresas que ainda tratam transformação digital como compra de software. Uma ferramenta nova pode até melhorar uma etapa isolada, mas a pressão competitiva da inteligência artificial exige revisão de fluxos, qualificação das equipes e clareza sobre quais tarefas merecem automação. Quando essa escolha é mal conduzida, a empresa cria dependência tecnológica sem reduzir gargalos, mas quando é bem aplicada, ganha fôlego para reposicionar pessoas, melhorar entregas e liberar tempo para atividades de maior valor.

Bruno também associa esse movimento à relação entre corporações e startups. Muitas soluções de inteligência artificial já nascem em empresas jovens, com velocidade para testar aplicações específicas em vendas, atendimento, logística, finanças, recursos humanos, indústria e gestão. Para companhias tradicionais, ignorar esse ecossistema pode significar perder acesso a soluções que concorrentes já estão experimentando. Para startups, a oportunidade está em transformar tecnologia em entrega confiável, com segurança, escala e aderência ao funcionamento real das organizações.

A pressão da inteligência artificial não se resume ao medo de ficar para trás, ela também reorganiza a conversa sobre eficiência. Empresas precisarão decidir onde automatizar, onde qualificar pessoas, onde preservar decisão humana e onde buscar parceiros externos e fazer, de fato, a tecnologia trabalhar a favor da operação.

Inovação precisa caber na empresa real

A discussão sobre inovação costuma ser dominada por grandes corporações, fundos, startups, inteligência artificial e programas estruturados de transformação digital. Bruno Bicca, porém, defende que esse repertório só tem valor quando consegue dialogar com empresas de portes diferentes, inclusive aquelas que ainda lidam com limitações básicas de orçamento, equipe e operação.

Inovar não significa necessariamente contratar uma tecnologia sofisticada ou criar uma área robusta. Em muitos casos, significa reorganizar processos, mudar a forma de produzir e encontrar soluções possíveis dentro da realidade financeira do negócio. “Inovação cabe em qualquer empresa. Claro, vai depender do tamanho da empresa, do orçamento disponível e do que é possível fazer. Para pequenas empresas, a inovação acontece em outra escala, com menos ritmo, menos velocidade e menos complexidade. Muitas vezes se pensa que inovar é colocar uma plataforma nova ou uma tecnologia nova, mas inovação é fazer diferente, pensar diferente, produzir de uma forma diferente daquilo que já é feito hoje. O empreendedor de pequena empresa precisa sair um pouco da caixa, dentro do que está à disposição, para ser sustentável e crescer no seu próprio ritmo”, ressalta.

É preciso romper o imaginário de que a inovação é parte de um campo exclusivo das empresas com grande capacidade de investimento. Uma pequena empresa pode inovar ao rever atendimento, reduzir desperdícios, melhorar controle interno, ajustar relacionamento com fornecedores, testar novas formas de venda ou qualificar melhor a própria gestão. O ponto central, para Bruno, está em respeitar escala. A transformação que faz sentido para uma indústria com comitê, governança e capital para investir em startups não será a mesma de um negócio regional que precisa fechar a conta do mês e preservar sua equipe.

A mesma lógica vale para sustentabilidade e ESG. Bruno cita a existência de soluções voltadas a indicadores, gestão ambiental e práticas corporativas mais responsáveis, inclusive com startups ligadas ao ecossistema do ABC Paulista. O tema, segundo ele, pode entrar em diferentes áreas da empresa quando não compromete o núcleo estratégico do negócio. “Com certeza há espaço para inovação em ESG. Temos uma startup do ABC Paulista voltada a ajudar grandes corporações nessa frente, com um processo de captação de indicadores e estruturação da sustentabilidade dentro das organizações. Tirando o core business, qualquer área pode receber inovação aberta. No core business, a inovação precisa ser fechada, mas nas demais áreas sempre há possibilidade de inovar”, diz.

O cuidado com a operação também aparece quando Bruno fala sobre decisões críticas. Mudanças de rota podem afetar equipes, contratos, investimentos e estruturas internas. Para ele, esse lado menos confortável faz parte da responsabilidade de quem conduz projetos e responde por resultados. “Na vida de empresário e empreendedor, existem decisões que não impactam somente a nossa vida ou a nossa empresa, mas também a vida de terceiros. Muitas vezes assumimos operações que não estão andando bem e precisamos fazer mudanças de rota. Isso pode envolver avaliar pessoas e, em alguns casos, tomar decisões de desligamento. É chato, é triste, ninguém quer tomar esse tipo de decisão, mas ela precisa ser tomada pensando na saúde das organizações, da operação, da nossa própria empresa e de todas as pessoas pelas quais somos responsáveis. Se isso não for feito agora, pode ser daqui a dois ou três meses, quando uma área inteira fechar”, afirma.

A visão de Bruno Bicca coloca a inovação em um território menos glamouroso e mais concreto. Ela precisa gerar eficiência, mas também precisa respeitar cultura, orçamento, risco e pessoas. Precisa abrir espaço para startups, mas sem ignorar governança. Precisa acelerar empresas, mas sem vender atalhos fáceis. Para a Origin Inovação, a competitividade nasce justamente desse equilíbrio entre ambição tecnológica e responsabilidade operacional. Inovar, nessa perspectiva, é fazer a empresa funcionar melhor, crescer com mais inteligência e tomar decisões capazes de sustentar o negócio no longo prazo.

Equipe e convidados: quem faz o ABC Cast Conexões

A entrevista com Bruno Bicca, da Origin Inovação, foi conduzida por Thiago Quirino e contou com a participação de Rita Santos, jornalista, especialista em comunicação corporativa e assessoria de imprensa, e vice-presidente do Comitê de Mídia do Prêmio ABCCOM 2026. A produção e checagem de dados ficaram a cargo de Edvaldo Barone, editor-chefe do ABCdoABC. A direção geral é de Alex Faria, fundador do portal, e a edição do episódio leva a assinatura de Rodrigo Rodrigues.

Confira a entrevista completa com Bruno Bicca:

Além do canal no YouTube, o episódio com Bruno Bicca pode ser acessado pelo Amazon Music, Spotify, Deezer e também no Apple Podcasts.