O topo da carreira revela escolhas que ficaram pelo caminho

O Índice de Competitividade de Talentos 2026, estudo conduzido pela LHH com mais de 4.600 líderes, trouxe um número que circulou rapidamente entre profissionais de recursos humanos e conselhos de administração: 60% dos executivos brasileiros desejam mudar de carreira.

O dado impressiona pelo perfil de quem responde. São profissionais que chegaram a posições estratégicas, com remuneração elevada, influência sobre decisões e reconhecimento de mercado. Pela lógica tradicional das trajetórias corporativas, deveriam estar no auge da realização profissional. Declaram, em maioria, o desejo de recomeçar em outro lugar.

As causas apontadas pelo levantamento seguem um padrão conhecido. Remuneração aparece em primeiro lugar, citada por 38% dos respondentes, seguida pela busca de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, com 36%, e pelo interesse em desenvolver novas habilidades, com 30%. O próprio estudo menciona uma crise de propósito e engajamento que atinge inclusive os profissionais mais bem-sucedidos. A leitura sugere que o mercado mudou, que os cargos de liderança ficaram mais complexos e que as pessoas passaram a valorizar dimensões antes secundárias na decisão de carreira.

Essa análise é legítima e descreve parte do fenômeno. Ela convive, porém, com uma explicação menos confortável, que raramente aparece nas análises sobre o tema: a maioria desses executivos nunca olhou para a própria carreira de forma estratégica. Subiram. Foram promovidos, convidados, transferidos, reconhecidos. Em pouquíssimos momentos dessa trajetória pararam para decidir, com método e intenção, para onde tudo aquilo deveria levar. O desconforto que a pesquisa captura aos 45 ou 50 anos tem raízes em escolhas que deixaram de ser feitas aos 30.

Carreiras construídas por acúmulo

Vale observar como a maioria das trajetórias executivas se forma na prática. Um profissional competente entrega bem, é notado, recebe uma promoção. Anos depois, um convite de outra empresa oferece salário maior e escopo mais amplo. Ele aceita. O ciclo se repete. Cada movimento, isoladamente, parece uma decisão. Visto em conjunto, revela outra coisa: uma sequência de respostas a estímulos externos. O mercado ofereceu, o profissional aceitou. A carreira cresceu por acúmulo, ao sabor das oportunidades que apareceram, e cada degrau foi subido porque estava disponível, com pouca reflexão sobre se aquele era o degrau certo.

Esse modelo funciona por muito tempo. Enquanto há degraus a subir, o próprio movimento ascendente ocupa o lugar da direção. A promoção seguinte responde à pergunta sobre o futuro antes mesmo que ela seja formulada. O salário maior valida a escolha. O título novo atualiza a identidade profissional. O executivo sente que está indo a algum lugar porque, objetivamente, está subindo. A hierarquia fornece o mapa, o calendário e o critério de sucesso, tudo ao mesmo tempo.

O problema aparece quando a escada termina. No topo, ou perto dele, o mecanismo que sustentou trinta anos de trajetória para de funcionar. Já houve a diretoria, a vice-presidência, talvez a presidência. O próximo degrau deixou de existir ou perdeu o apelo. E é nesse momento que a ausência de um trabalho anterior cobra seu preço: sem a hierarquia servindo de bússola, o profissional descobre que nunca construiu uma bússola própria. O que ele chama de perda de propósito é, com frequência, o encontro tardio com uma pergunta que passou décadas adiada.

O que as causas declaradas escondem

Remuneração, equilíbrio e novas habilidades são respostas honestas. São também as respostas possíveis dentro do repertório que esses profissionais construíram. Quem passou a vida inteira avaliando movimentos de carreira por critérios externos, como salário, cargo e status, tende a diagnosticar o próprio desconforto usando as mesmas categorias. Se algo está errado, deve ser o pacote, a agenda ou a falta de um novo aprendizado. São hipóteses que apontam para soluções conhecidas: negociar aumento, buscar flexibilidade, fazer um curso.

A hipótese que falta no questionário exigiria que o executivo admitisse nunca ter definido, com clareza, qual valor entrega, para quem esse valor importa e como deseja ser reconhecido pelo mercado ao longo do tempo. Exigiria reconhecer que a identidade profissional que carrega foi montada pelas circunstâncias e que sobrou pouco espaço para uma definição autoral. O estudo da LHH fala em desalinhamento. A palavra é precisa, com um detalhe importante: alinhamento pressupõe uma referência. Boa parte desses profissionais sente-se desalinhada em relação a algo que nunca chegou a formular.

Há uma consequência prática nesse diagnóstico. Quando a causa real fica sem nome, a solução escolhida tende a errar o alvo. O executivo que atribui seu desconforto ao setor em que atua muda de setor. O que atribui à empresa muda de empresa. O que atribui à carreira inteira parte para um recomeço radical, abre um negócio, vira conselheiro, migra para o terceiro setor. Alguns desses movimentos dão certo. Muitos reproduzem, em cenário novo, o mesmo padrão antigo. Troca-se a paisagem e leva-se o problema na bagagem.

Direção se constrói antes da próxima decisão

Antes de decidir para qual carreira mudar, existe uma pergunta anterior, que a maioria pula: a carreira atual foi, em algum momento, escolhida? Responder a isso com honestidade muda a natureza do movimento seguinte. Um profissional que examina sua trajetória e reconhece o padrão de acúmulo tem diante de si um trabalho diferente de uma simples transição.

Precisa, primeiro, fazer o inventário do que construiu: as competências reais, os resultados que sabe gerar, os contextos em que funciona melhor, os temas em que sua opinião tem peso. Precisa, depois, confrontar esse inventário com a forma como o mercado o enxerga hoje, porque a distância entre o que se é e o que se aparenta ser costuma explicar boa parte do desconforto que os números da pesquisa registram.

Esse trabalho de leitura de si mesmo reduz a urgência da mudança radical. Profissionais que o fazem com seriedade descobrem, em muitos casos, que a carreira construída tem mais valor e mais possibilidades do que o incômodo sugeria. O que faltava era direção, critério e uma narrativa consciente sobre o próprio percurso. Com esses elementos no lugar, a decisão seguinte – seja permanecer, ajustar ou de fato mudar – passa a ser um movimento deliberado, avaliado contra uma referência que finalmente existe.

Os 60% da pesquisa da LHH merecem ser levados a sério, e menos como sintoma de uma crise da liderança do que como retrato de um hábito coletivo: o de tratar a carreira como consequência, e quase nunca como projeto. As empresas responderão a esse dado revendo pacotes, políticas de flexibilidade e programas de desenvolvimento, e farão bem.

Para o profissional, individualmente, a resposta mais útil está em outro plano. Está em assumir, talvez pela primeira vez, a gestão estratégica da própria trajetória, com a mesma disciplina que dedica há décadas aos negócios que dirige. Executivos analisam mercado, definem direcionamento e medem resultados como rotina profissional. Aplicar esse mesmo rigor à própria carreira segue sendo exceção. O desejo de mudança captado pela pesquisa encontra ali sua origem mais provável, e seu melhor ponto de partida.

Antes de escolher o destino, vale entender o percurso. Quem faz esse trabalho descobre que a distância entre ter uma trajetória e ter uma direção é o que separa os que mudam de carreira em busca de alívio dos que decidem o próximo passo com clareza sobre o que estão construindo.

Clara Laface

Clara Laface é consultora em posicionamento de marca pessoal e atua ao lado de líderes, executivos, empresários e profissionais em momentos de crescimento, reposicionamento ou recolocação no mercado. Também desenvolve trabalhos nas áreas de comunicação interna e gestão de crise, com foco no alinhamento de mensagens, fortalecimento da cultura organizacional e engajamento de equipes, além de ministrar treinamentos e palestras sobre posicionamento profissional e comunicação. Foi vice-presidente de Marketing da AICI Brasil entre 2022 e 2024 e é docente da Comunica Escola de Comunicação e Imagem.