O preço de tratar governança como burocracia

Muitas empresas familiares só descobrem a importância da governança quando já estão diante de uma crise. A morte de um fundador, a incapacidade de um sócio, um conflito entre herdeiros, uma dificuldade financeira ou uma mudança tributária podem transformar decisões que deveriam ter sido planejadas com calma em disputas urgentes, caras e emocionalmente desgastantes. Para negócios de pequeno e médio porte, esse risco costuma ser ainda maior, porque a empresa não sustenta apenas uma operação. Ela muitas vezes garante a renda, o patrimônio e a continuidade de uma família inteira.

É por esse caminho que Eurípedes Magalhães de Oliveira conduz a discussão sobre gestão estratégica no ABC Cast Conexões. Diretor financeiro e sócio do Grupo Colina, ele transita por áreas que costumam parecer distantes do cotidiano do público, como governança corporativa, planejamento tributário, compliance, regulação e sucessão empresarial. Sua trajetória passa pela consultoria internacional, pelo setor público paulista e pela gestão de serviços essenciais no Brasil, combinação que sustenta uma leitura técnica sobre decisões que, na prática, afetam empresas, famílias e comunidades.

O ponto defendido por Eurípedes é que governança não pertence somente ao universo dos grandes grupos empresariais, afinal ela também organiza a rotina de CNPJs familiares, protege a tomada de decisão e ajuda a preparar a sucessão antes que a urgência imponha escolhas ruins. “A realidade do Grupo Colina não é diferente da realidade da imensa maioria dos CNPJs brasileiros. A maior parte é composta por pequenas e médias empresas, principalmente empresas familiares. Quando falo em empresa familiar, não me refiro apenas a dois irmãos sócios, como é o caso do Grupo Colina, mas a famílias inteiras que dependem da atuação profissional de um indivíduo para que aquele CNPJ gere rendimentos e sustento”, afirma.

A partir dessa visão, governança ganha um significado mais concreto. Não se trata de criar camadas burocráticas ou copiar estruturas pensadas para companhias gigantes. O tema passa por organizar receitas e despesas, definir quem decide, estabelecer critérios, proteger a continuidade do negócio e evitar que a ausência de uma pessoa paralise uma empresa inteira. Em negócios familiares, a mistura entre afeto, patrimônio e operação exige cuidado adicional, porque uma decisão mal planejada pode atingir o caixa, a convivência familiar e o futuro de quem depende daquele empreendimento.

Eurípedes relaciona essa discussão diretamente à sucessão. Para ele, muitas empresas adiam perguntas fundamentais até que seja tarde demais. “Como vou organizar o dia a dia, as decisões e principalmente a sucessão dentro desse CNPJ, pensando em garantir o sustento dessa família? Como vou agir caso eu venha a faltar, fique inválido, sofra um acidente ou aconteça alguma coisa nesse sentido? Como garanto o sustento dos meus filhos e da minha família? Quem vai tomar as decisões e como essas decisões serão tomadas? Muitas vezes, as empresas familiares olham para essas questões apenas em momentos de dor, perda ou problemas financeiros, justamente quando é pior tratar desses assuntos”, explica.

O planejamento tributário entra nessa mesma lógica de organização. Eurípedes reconhece que o sistema brasileiro impõe uma complexidade que muitas vezes obriga empresas a estruturar atividades produtivas em função dos tributos, quando o caminho mais saudável seria o inverso. A empresa deveria primeiro entender a atividade que deseja exercer e, a partir disso, buscar a forma mais racional de organizar sua carga tributária. Para ele, governança e tributação caminham juntas quando ajudam a reduzir riscos, proteger patrimônio e criar condições para que a gestão deixe de reagir a problemas e passe a antecipá-los.

No caso do Grupo Colina, essa leitura ganha um peso particular porque a empresa atua em um setor que lida diretamente com cuidado, memória, continuidade e planejamento familiar. A conversa sobre governança, portanto, não se limita ao ambiente corporativo. Ela alcança decisões que atravessam a vida das pessoas antes, durante e depois de momentos delicados. Ao tratar o tema pela perspectiva de Eurípedes, a gestão deixa de ser um assunto reservado a especialistas e passa a ser entendida como uma forma de proteger empresas, famílias e histórias que não podem depender apenas do improviso.

Técnica e improviso na gestão brasileira

A trajetória de Eurípedes Magalhães de Oliveira ajuda a entender por que sua leitura sobre gestão combina números, normas, risco e adaptação. Antes de chegar à direção financeira do Grupo Colina, ele passou por ambientes muito distintos, incluindo consultoria internacional, mercado financeiro, setor público paulista e empresas privadas. Essa circulação deu a ele uma visão marcada pelo contraste entre estruturas altamente reguladas e a realidade brasileira, onde muitas decisões corporativas ainda precisam lidar com urgências, brechas operacionais e respostas construídas sob pressão.

A experiência em Luxemburgo teve papel importante nessa formação. O país, embora pequeno no mapa europeu, ocupa posição relevante para o mercado financeiro e tributário internacional, especialmente pela força regulatória, pela rede de tratados e pela presença em operações ligadas a holdings e investimentos estrangeiros. Eurípedes lembra que, para muitos brasileiros, Luxemburgo é mais associado ao futebol do que a um país, mas sua importância para finanças, tributação e mercado de capitais é significativa. “Luxemburgo é um país muito pequeno dentro da Europa, difícil até de apontar no mapa, mas tem uma das bolsas de valores mais ativas do mundo e, durante muitos anos, representou uma parcela muito relevante do investimento estrangeiro direto no Brasil e na América Latina. Por ter sido um dos fundadores da União Europeia e contar com uma boa rede de tratados de dupla tributação internacional, tornou-se uma referência para a organização de holdings com participação em empresas brasileiras”, explica.

O choque cultural veio menos da distância geográfica e mais da diferença na forma de organizar decisões. Eurípedes associa a experiência europeia a um ambiente influenciado por planejamento, processo, padrão e rigor técnico. Na volta ao Brasil, encontrou novamente um modo de gestão mais afeito ao improviso, característica que pode ser útil em algumas situações, mas também aumenta riscos quando não está acompanhada de método, leitura de dados e clareza jurídica. “Luxemburgo tem três grandes idiomas, o alemão, o francês e o luxemburguês, mas o peso da cultura alemã é significativo na história e na legislação do país. Para nós, brasileiros, quando pensamos na Alemanha, vem aquela imagem de tudo muito certo, planejado e organizado. No Brasil, somos muito mais adeptos do improviso. Esse foi o grande choque da volta. Depois de quase cinco anos em Luxemburgo, retornar ao Brasil trouxe essa necessidade de adaptação”, afirma.

Essa adaptação moldou sua forma de liderar. Eurípedes conta que realizou três graduações no Brasil, em administração, direito e contabilidade, e que essa base técnica foi decisiva para assumir posições de responsabilidade ainda jovem. Quando faltam anos de experiência, ele afirma, o preparo acadêmico e profissional vira uma forma de compensar a ausência de “cabelo branco”. A lógica se reforçou no ambiente europeu, onde processos, padrões e argumentos técnicos tinham peso central na tomada de decisão.

No retorno ao Brasil, a técnica passou a cumprir outra função. Ela passou a servir como proteção contra decisões improvisadas demais. “Quando falta experiência, cabelo branco e anos de vida, você tenta compensar com técnica, com aquilo que aprendeu na escola. Na perspectiva europeia, essa lógica permanece muito parecida. O que eu tenho de técnico, de padrão e de processo? A volta ao Brasil, onde o improviso é mais forte, força uma adaptação. Se eu preciso tomar uma decisão de bate-pronto, consigo olhar de forma mais treinada para números, dados e fatos antes de decidir”, diz.

Essa combinação entre preparo técnico e leitura prática atravessa os temas centrais da atuação de Eurípedes. Em governança, tributação, setor regulado ou expansão empresarial, a decisão difícil raramente se apresenta com todas as respostas prontas. O desafio está em organizar informação suficiente para reduzir riscos, sem perder a capacidade de reagir ao tempo real da operação. Em sua visão, a gestão brasileira precisa justamente desse equilíbrio entre planejamento e adaptação, porque improvisar sem base técnica pode custar caro, mas planejar sem sensibilidade para a realidade local também pode paralisar uma empresa.

Governança precisa virar cultura de decisão

A governança corporativa costuma ser tratada por muitas empresas como um conjunto de documentos, regras internas e instâncias formais criadas para atender investidores, bancos, auditorias ou possíveis compradores. Eurípedes Magalhães de Oliveira enxerga um movimento diferente, ainda em amadurecimento, mas já perceptível em negócios que passaram a lidar com sucessão, crédito, investimentos, reforma tributária e novas exigências de controle. Para ele, a mudança deixa de ser apenas um recurso de valorização empresarial quando entra na forma como sócios e gestores pensam risco, futuro e continuidade.

Questionado sobre a possibilidade de a governança em empresas tradicionais ser apenas um verniz para melhorar valuation, Eurípedes defende que há uma tendência real de transformação cultural. O avanço não ocorre como ruptura imediata, mas como processo de amadurecimento, especialmente entre gestores que percebem a necessidade de organizar melhor patrimônio, decisões, números e responsabilidades para acessar capital, crescer com segurança ou preparar a empresa para cenários menos previsíveis. “Hoje existe uma tendência muito evidente de essa mudança ser real. Quando observamos as gerações mais jovens, que olham para aposentadoria e previdência como algo cada vez mais distante e incerto, esse profissional começa a pensar que precisa se organizar desde agora para construir o próprio futuro com menos dependência de um modelo antigo. Ele passa a olhar para si quase como gestor do próprio destino. A partir daí, surge uma mentalidade de organização, porque, se quiser buscar financiamento, participação de terceiros ou apoio que não venha apenas da família, precisará estar minimamente estruturado. Isso é uma mudança cultural, menos traumática e mais ligada a um processo de amadurecimento”, afirma.

Essa visão aproxima governança de uma disciplina cotidiana. A empresa que organiza seus números, documenta decisões, estabelece papéis e cria mecanismos de controle não faz isso apenas para parecer profissional diante do mercado. Ela melhora a própria capacidade de negociar, crescer, tomar crédito, atrair parceiros e atravessar mudanças regulatórias. A governança, nesse sentido, funciona como uma linguagem comum entre sócios, gestores, investidores, contadores, advogados e instituições financeiras.

A reforma tributária reforça essa necessidade de maturidade. Eurípedes observa que discussões sobre créditos, controles, acompanhamento e split payment tendem a exigir do gestor uma visão financeira mais apurada do que a necessária há poucos anos. A tributação deixa de ser uma rotina restrita ao contador e passa a influenciar capital de giro, fluxo de caixa, preço, margem e planejamento operacional. Uma empresa desorganizada pode até sobreviver por algum tempo no improviso, mas tende a sentir mais rapidamente o peso de qualquer mudança fiscal. “Quando voltamos para a questão tributária, toda a discussão sobre reforma, créditos, controles, acompanhamentos e split payment como tema de capital de giro vai trazer para o gestor, independentemente do nível em que ele esteja, uma necessidade de amadurecer a visão financeira que ele não tinha até dois anos atrás. Eu vejo isso muito mais como processo do que como ruptura, mas é algo que pode vir para ficar”, diz.

O desafio está em transformar essa pressão em prática de gestão. Governança não pode ser um manual guardado, uma reunião sem consequência ou uma estrutura criada apenas para mostrar organização em uma negociação. Ela precisa orientar decisões sobre caixa, sucessão, dívida, investimento, tributação, expansão e risco. Quando esse raciocínio entra na cultura da empresa, o negócio deixa de depender tanto de respostas improvisadas e passa a construir uma base mais consistente para crescer sem se desorganizar.

Regulação define o ritmo do setor funerário

A experiência de Eurípedes Magalhães de Oliveira no setor público ajuda a explicar uma das partes menos visíveis da gestão de serviços essenciais no Brasil. Empresas que atuam em áreas altamente reguladas precisam lidar com normas, competências administrativas e fiscalizações que variam conforme o tipo de serviço, a esfera de governo e o município onde a operação acontece. No setor funerário, essa engrenagem se torna ainda mais complexa, porque o serviço envolve atendimento às famílias, questões sanitárias, regras ambientais, planos funerários, cemitérios, crematórios e legislações locais.

Eurípedes lembra que o Brasil possui uma estrutura federativa com União, Estados e Municípios, cada um com competências próprias. Essa divisão afeta diretamente a forma como uma empresa pode planejar expansão, investimento e operação. Para setores que dependem de autorização, fiscalização e cumprimento de normas específicas, entender onde termina a competência de uma esfera e começa a de outra não é detalhe jurídico. É parte da estratégia empresarial. “No Brasil, nós somos uma federação com três níveis de entes federativos, União, Estado e Município. Isso gera uma análise muito importante, que é entender qual competência normativa pertence a cada ente. Há assuntos tratados na esfera federal, outros na estadual e, na esfera municipal, muitas questões do cotidiano. No setor funerário, esse é um assunto tratado principalmente na esfera municipal, embora também existam aspectos legislados pela União e pelo Estado”, explica.

Essa sobreposição torna o setor diferente de outros ramos de serviço ou comércio. Uma rede varejista, um atacadista ou uma operação de alimentação costuma lidar com regras federais, estaduais e municipais, mas a lógica do serviço funerário exige atenção ainda maior à legislação local. Cemitérios, funerárias e crematórios dependem de condições territoriais, normas sanitárias, regras ambientais, autorização municipal, fiscalização e características da população atendida. Uma estratégia que funciona em uma cidade pode não se repetir com a mesma facilidade em outra.

Eurípedes detalha essa divisão para mostrar por que o planejamento precisa ser cuidadoso. “A legislação de planos funerários é federal. A regulamentação sanitária e ambiental é federal e estadual. A fiscalização, no estado de São Paulo, sanitária e ambiental, é principalmente estadual. Mas o grande desafio do setor funerário envolve mais de 5.600 municípios, os 27 Estados e o Governo Federal. Dependendo do assunto, é preciso olhar como funciona a legislação de cada município, o que traz uma complexidade gigantesca para o segmento”, afirma.

Essa complexidade impacta diretamente o crescimento de empresas do setor. Expandir não significa apenas abrir uma nova unidade, replicar um modelo ou ampliar a oferta de serviços. É preciso entender a legislação local, o perfil da demanda, as regras de operação, as exigências ambientais, a relação com o poder público e a sensibilidade social de um serviço que lida com momentos de dor. A profissionalização do setor passa, portanto, por gestão financeira, compliance, atendimento humanizado e capacidade de navegar por um ambiente regulatório fragmentado.

Para Eurípedes, a discussão ultrapassa o setor funerário e alcança outros segmentos da economia brasileira que convivem com insegurança jurídica e multiplicidade de regras. A questão central está em definir melhor competências normativas para dar mais previsibilidade a quem investe, opera e responde por serviços essenciais. Quando a empresa não sabe exatamente quais exigências encontrará em cada localidade, o custo de planejamento aumenta, o risco se amplia e decisões estratégicas ficam mais difíceis.

O Grupo Colina atua dentro dessa realidade, em um setor que exige organização empresarial e sensibilidade humana ao mesmo tempo. A regulação não é apenas um obstáculo burocrático, porque também protege famílias, trabalhadores, comunidades e o próprio funcionamento de um serviço essencial. O desafio está em construir um ambiente no qual regras sejam claras, fiscalização seja eficiente e empresas responsáveis consigam investir, inovar e atender com dignidade. Para uma atividade que acompanha famílias em momentos decisivos, previsibilidade regulatória também é parte do cuidado.

O futuro do luto passa por novas escolhas

A profissionalização do setor funerário não envolve apenas gestão, regulação e estrutura financeira. Ela também exige uma mudança profunda na forma como empresas conversam com famílias de diferentes gerações sobre um tema que segue cercado por silêncio. O luto atravessa todas as pessoas, mas não é vivido, planejado ou comunicado da mesma maneira por quem tem 80 anos, por quem sustenta pais e filhos ao mesmo tempo ou por jovens que já enxergam previdência, sustentabilidade e autonomia como partes do próprio planejamento de vida.

Eurípedes Magalhães de Oliveira defende que o futuro do setor depende dessa leitura mais cuidadosa dos públicos. Para uma geração mais velha, o principal desejo costuma estar ligado a não deixar problemas para os familiares. Para adultos que ocupam a chamada geração do meio, o assunto se mistura à responsabilidade financeira, à proteção dos pais, ao cuidado com os filhos e à necessidade de tomar decisões difíceis com antecedência. Para os mais jovens, a conversa pode envolver cremação, escolhas ambientais, planejamento de longo prazo e até novas formas simbólicas de memória. “Quando olhamos para o setor funerário, uma pergunta importante é com qual público estamos conversando. Uma pessoa mais velha, entre 70 e 90 anos, exige uma forma específica de falar sobre luto. A geração do meio, formada por quem sustenta filhos e também pode ser suporte dos pais, já enxerga o tema de outra maneira, até porque é mais digital e vive outras preocupações. Já um público jovem, na casa dos 20 anos, pode olhar para o luto dentro de uma perspectiva parecida com previdência, porque também pensa no longo prazo e em como organizar a própria vida”, explica.

Essa diferença de percepção altera o desenho dos serviços. O setor funerário deixa de lidar apenas com uma necessidade imediata, acionada no momento da perda, e passa a ser pressionado por demandas de planejamento, personalização e novas sensibilidades culturais. Eurípedes menciona possibilidades que já fazem parte das conversas contemporâneas, como cremação, processos mais sustentáveis e escolhas que dialogam com o modo como cada geração deseja ser lembrada.“São estratégias de comunicação diferentes. Um público mais jovem pode olhar mais para cremação, sustentabilidade, alternativas ecológicas ou até possibilidades simbólicas muito diferentes, como transformar restos mortais em diamante, lançá-los ao espaço ou buscar um procedimento de decomposição totalmente ecológico. Essa é uma comunicação que eu não veria da mesma forma em pessoas de gerações anteriores, que muitas vezes pensam principalmente em não deixar uma dor de cabeça ou um problema para a família quando não estiverem mais aqui”, afirma.

A mudança também toca a forma de vender e organizar planos funerários. Eurípedes lembra que o luto permanece como tabu e que muitas famílias evitam o assunto até que ele se torne inevitável. Esse comportamento dificulta a conscientização sobre serviços preventivos, porque o momento da perda costuma vir acompanhado de urgência, fragilidade emocional e decisões práticas que precisam ser resolvidas rapidamente. A profissionalização do setor, portanto, passa por criar uma comunicação menos invasiva e mais educativa, capaz de tratar planejamento como cuidado, e não como antecipação mórbida.

Ao separar os diferentes segmentos do setor, Eurípedes também mostra que a transformação não acontece de maneira uniforme. Fornecedores, funerárias, cemitérios, crematórios e empresas de planos funerários enfrentam desafios próprios. Em pequenas cidades, a lógica do negócio familiar e local ainda faz sentido, porque a prestação de serviço está ligada à confiança construída ao longo de gerações. Nos grandes centros urbanos, a escala, a concorrência, a diversidade de públicos e a pressão por eficiência tendem a acelerar a profissionalização.

O futuro do setor funerário, nessa leitura, dependerá da capacidade de unir operação e sensibilidade. Não basta modernizar sistemas, ampliar serviços ou criar novos produtos se a empresa não entende o peso cultural do tema que administra. Ao mesmo tempo, não basta tratar o luto apenas como tradição se novas gerações já esperam escolhas mais flexíveis, digitais, sustentáveis e alinhadas à própria visão de mundo. Entre o silêncio antigo e as novas formas de planejamento, o setor passa a ocupar um lugar mais amplo na vida das famílias.

Cuidar das famílias também exige gestão

A história do Grupo Colina começou em 2002 com a proposta de oferecer cuidado, dignidade e amparo às famílias em momentos delicados. O primeiro cemitério parque em Suzano abriu caminho para uma expansão construída em torno de um propósito que a empresa procura manter como eixo de atuação. O setor funerário, pela própria natureza do serviço, exige estrutura, preparo técnico e sensibilidade humana. Cada atendimento envolve uma família em situação de perda, uma memória a ser respeitada e uma decisão que, muitas vezes, precisa ser tomada sob forte pressão emocional.

Eurípedes Magalhães de Oliveira resume esse posicionamento a partir de um verbo. Para ele, a lógica do Grupo Colina gira em torno de cuidar. Esse cuidado começa no atendimento funerário, mas não se encerra nele. A empresa busca ampliar sua presença na vida das famílias por meio de serviços, benefícios e iniciativas que criem relação antes do momento de luto, sem reduzir o vínculo com o público à situação da despedida. “O propósito do Colina, olhando para o nosso planejamento estratégico, tem como verbo principal cuidar das famílias. Todo o ecossistema do grupo precisa girar em torno desse verbo. O cuidado começa no setor funerário, que teve origem nos anos 2000 com a parte cemiterial e funerária, depois com o plano funerário, sempre como uma forma de olhar a família como um todo. Quando buscamos novas atividades dentro desse ecossistema de cuidado, olhamos para clube de benefícios, para serviços em vida e para formas de alcançar diferentes idades, perfis e públicos”, explica.

Essa leitura aproxima a gestão de um conceito mais amplo de presença. O Grupo Colina atua em cemitérios, funerárias e floricultura, mas também procura criar frentes relacionadas a benefícios, saúde e atendimento contínuo. A ideia é construir uma relação menos episódica com as famílias, especialmente em comunidades locais onde a empresa mantém presença direta. O cuidado, nesse sentido, não é apenas um valor institucional. Ele precisa se materializar em equipe treinada, atendimento disponível, organização operacional, fornecedores adequados e capacidade de acolher pessoas em contextos de grande vulnerabilidade.

Eurípedes também relaciona essa estratégia à expansão do grupo. A presença local continua relevante, porque o serviço funerário depende de confiança, proximidade e compreensão da comunidade atendida. Ao mesmo tempo, novas plataformas, serviços digitais e benefícios permitem que a empresa pense em alcance nacional. Esse movimento exige equilíbrio entre escala e personalização, já que um atendimento desse tipo não pode perder a dimensão humana quando cresce. “Procuramos trabalhar muito com as comunidades locais onde temos presença, principalmente com os cemitérios, mas também olhamos para uma presença mais online, considerando o interesse do Grupo Colina de se expandir nacionalmente. Junto com isso, temos clínica, com a parte odontológica como carro-chefe, oferecendo benefícios comerciais aos clientes, e mais recentemente estamos estruturando a operação para farmácia, dentro dessa lógica de bem-estar e cuidado em vida”, afirma.

O ponto central dessa estratégia está em tratar serviços essenciais com profissionalização, sem apagar a delicadeza do tema. Uma empresa que lida com luto precisa de governança, planejamento tributário, regulação, equipe capacitada e estrutura financeira, mas também precisa compreender que sua atuação se dá em um dos momentos mais sensíveis da vida das pessoas. A eficiência operacional só faz sentido quando melhora a experiência da família, reduz incertezas e oferece acolhimento real.

Na trajetória de Eurípedes, gestão estratégica e cuidado não caminham separados. O rigor técnico ajuda a sustentar uma operação que precisa funcionar em qualquer circunstância. A governança protege a continuidade do negócio. O planejamento organiza riscos. A inovação amplia formas de atendimento. No Grupo Colina, essa combinação aponta para uma profissionalização do setor funerário que não se limita a modernizar processos. Ela busca garantir que famílias sejam atendidas com dignidade, respeito e tranquilidade quando mais precisam.

Equipe e convidados do ABC Cast Conexões

A entrevista com Eurípedes Magalhães de Oliveira, do Grupo Colina, foi conduzida por Thiago Quirino e contou com a participação de Rayfran Cardoso Morais, jornalista, assessor de imprensa e redator, com trajetória na comunicação institucional e passagem pela Rádio CBN. A produção e checagem de dados ficaram a cargo de Edvaldo Barone, editor-chefe do ABCdoABC. A direção geral é de Alex Faria, fundador do portal, e a edição do episódio leva a assinatura de Rodrigo Rodrigues.

Confira a entrevista completa com Eurípedes Magalhães:

Além do canal no YouTube, o episódio com Eurípedes Magalhães pode ser acessado pelo Amazon Music, Spotify, Deezer e também no Apple Podcasts.